どのような人材が人事部に適しているのか
これからの「人事部門」は、日本だけにとどまらず、高度な「専門性」と自社の事業に対する「深い理解」、そしてその上に立った「論理的な実践」が求められるようになります。米ミシガン大学ビジネススクールのデーブ・ウーリック教授は『MBAの人材戦略』（1997）という著書において、それまでビジネススクールではあまり研究されてこなかった「人事部門の役割」の「重要性」と、その組織構造における「パラダイムシフト」がこれからは必要であることを論じています。
ウーリック教授の説いた「人事部門のパラダイムシフト」とは、人事部門全体が「決められた作業を、決められたように、正確にこなす」という「受身」の単なる「事務処理部門」から、ビジネスの成長と拡大に大きな影響を及ぼし、企業収益に貢献する部門になるということです。
簡単にいえば、人事部が経営者にとっての「右腕」となり、意思決定に影響を与えるパートナー（部門）にならなければいけないと言っているのです。
そうした「人事部門」の新たな役割を果たすためには、人事部門の職務を大きく三つに分けるべきであると、ウーリック教授は主張しました。この三つに分けられた組織の「機能と名称」は、能力主義の人事を採っている日本では適切な「訳語」が見つからないので、ここからは敢えて「カタカナ英語」で紹介していきます。
現在、日本を除くグローバル企業の人事部門では、この業務群の分類方法を「ウーリック・モデル」と呼んでおり、この基本に沿って人事部門の組織を「再編成」しようとする企業が増えてきています。
【分類①】「シェアード･サービス」
伝統的な人事の機能･役割の中でも、最も大きい業務群は、給与支払いや社会保険の手続き管理業務などです。その多くは、法律や行政からの指針で決まっており、会社や業界を超えて社会で「共通化」されている業務群です。
ウーリック・モデルでは、これを「シェアード・サービス」と呼びます。
「共通化」されて汎用的な仕事なので、これらの業務をアウトソースすることで「規模の経済」による「コスト削減」を図る企業も多くなってきています。この仕事に必要な人材は、与えられた仕事を反復して正確にこなす「作業者」です。かつて、日本の「中等教育の強み」といわれたのは、こうした「作業者を高品質に育成」することでした。
この職群には、新卒者などの職務経験があまりない人材を充てることができます。一方で、今後、AIやロボット化が進むと、こうした仕事は次々に「自動処理」に置き換えられていくかもしれません。
【分類②】「センター・オブ･エクスパタイズ」
次の分類は、「採用」「報酬管理」「人材開発」といった、現在、相当高度な「知識」や「スキル」が求められるようになった業務群です。この職務には「心理学」「統計学」「経営学」などの修士・博士の学位を修めた「高度人材」も充てられています。
ウーリック・モデルでは、これらの分野を「センター・オブ・エクスパタイズ」と呼びます。
これらの仕事には、専門的な職務を決めて「深く掘り下げていく」ことが望ましいことから、欧米型の職務主義人事で育成されてきた人材が、適していると思われます。
【分類③】「人事ビジネスパートナー」
最後の分類は、ウーリック・モデルで「人事（HR）ビジネスパートナー」（通称HRBP、もしくは「BP」）と呼ばれます。
この仕事は、ビジネスの「現場」に近いところにいて、現場からリクエストされる人材に関わる「あらゆる課題」に対して、他の二つの職群の力を借りて「解決法」を提示するのが役割です。
この職務に就く人事担当者には、ビジネス上の「問題解決能力」がまず求められます。そのため自社のビジネスを深く理解でき、人事全般に「浅くても広い知識」を持った、いわゆる「人事ゼネラリスト」がこの仕事には向いています。
また、HRBPは「経営陣」と「現場」をつなぐ人事コンサルタント的な役割を果たすこともあります。ですのでこの仕事には、日本型のローテーション人事で「長期間育成」されてきたような人材が適していると思います。
これらの「作業者」「専門家」、そして「実務家」を束ねていくのが「人事最高責任者（Chief Human Resource Officer: CHRO）」です。
この仕事に就く人の理想は、経営者と同等にビジネスを理解し、「経済学」「経営学」「企業法（会社法）」「労働法」「ファイナンス」「人間心理学」「統計学」といった、「人事にかかわる学問分野」に広く暁通し、リーダーシップを発揮できる人材です。
最近のグローバル経営においては、そこに「語学」、特に英語力が高いことが必須です。実際のところ、このような人材はグローバルレベルでも、なかなか存在しません。
このような「人材」を、外部から招聘するのか、自前で育成するのか。そのためにはどのような「経験」や「知識」の蓄積が必要なのか。これらはまだ世界中でグローバル企業がそれぞれに試行錯誤しており、決定打となる「解答」は出ていません。CHROの「抜擢と育成」は、「勝てる」人事部を作るための最重要課題であり、現在、グローバル企業では「喫緊のテーマ」となっています。
◇中島 豊（なかしま ゆたか）
中央大学ビジネススクール特任教授。東京大学法学部卒。ミシガン大学経営大学院修了（MBA）。中央大学大学院総合政策研究科博士後期課程修了（博士）。富士通、リーバイ・ストラウス、GMで人事業務に従事し、Gap、楽天、シティ・グループの人事部門責任者を経て現職。企業の人事部門での実務経験を背景に、人的資源管理論や人事政策論を専門とする。【著書】『非正規社員を活かす人材マネジメント』『人事の仕事とルール』『社会人の常識－仕事のハンドブック』（日本経団連出版）【訳書】『ソーシャル・キャピタル』（ダイヤモンド社）『組織文化を変える』（ファースト・プレス）
